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学習する組織――システム思考で未来を創造する 単行本 – 2011/6/22
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今日、世界はますます複雑になり、ビジネス環境は日々変容し、私たちの仕事はかつてなく「学習」が求められるものとなった。
これまでのマネジメントの枠組みはもはや通用しない。
――自律的かつ柔軟に進化しつづける「学習する組織」のコンセプトと構築法を説いた本書は、世界100万部を超えるベストセラーとなり、90年代のビジネス界に一大ムーブメントを巻き起こした。
2006年刊の増補改訂版である本書『学習する組織』は、企業、学校、地域コミュニティ、社会課題など、さまざまな実践事例を踏まえて大幅に加筆修正されており、いま個人・企業・社会に求められる真の「変革」とは何かを私たちに問いかける。
ユニリーバ、VISA、インテル、世界銀行、ヒューレット・パッカードなど多様な組織で導入されてきた「学習する組織」。
著者ピーター・センゲの深い人間洞察と豊富なケーススタディに裏打ちされた本書を通じて、管理ではなく学習を、正解への固執ではなく好奇心を、恐怖ではなく愛を基盤とする、新たな「マネジメント」のあり方があなたにも見えてくるに違いない。
■学習する組織とは?
「学習する組織」とは、目的に向けて効果的に行動するために 、集団としての「意識」と「能力」を 継続的に高め、 伸ばし続ける組織です。
本書では「チームの中核的な学習能力の3本柱」や「学習する組織」を創るための5つのディシプリンなど実践に必要な理論を紹介。さらに具体的なツールと実践を支えるための組織インフラの改革の指針も示します。
(学習する組織の5つのディシプリン)
自己マスタリー・・・継続的に私たち個人のビジョンを明確にし、それを深めることであり、エネルギーを集中させること、忍耐力を身につけること、そして、現実を客観的に見ること
メンタルモデル・・・私たちがどのように世界を理解し、どのように行動するかに影響を及ぼす、深く染み込んだ前提、一般概念であり、あるいは想像やイメージ
チーム学習・・・グループで一緒に、探求、考察、内省を行うことで、自分たちの意識と能力を共同で高めるプロセス
共有ビジョン・・・「私たちが創り出そうとする未来の共通像」であり、「組織全体で深く共有されるようになる目標や価値観や使命
システム思考・・・システムのパターンの全体を明らかにして、それを効果的に変える方法を見つけるための概念的枠組み
いま個人・企業・社会に求められる真の「変革」とは何かを私たちに問いかける。
※本書は1995年に『最強組織の法則』の邦題で徳間書店より刊行されたThe Fifth Disciplineの増補改訂版の完訳です。
組織は全体として機能する――経営の本質えぐる不朽の名著
組織はシステムであり、「分かたれることのない全体」としてはじめて機能する。古今東西変わらない経営の本質であり、言ってみれば当たり前の話である。しかし、この当たり前の原則を見失って衰退する企業がいかに多いことか。これもまた古今東西不変の現象である。なぜか。皮肉なことに、多くの企業が意識的もしくは無意識のうちにつくりあげている経営の「システム」が、システムとしての組織を破壊しているからである。従来の支配的な経営システムは、「アナリシス」(分析)を強調するあまり、肝心の全体の「シンセシス」(綜合)をなおざりにしてきた。システム思考の概念と実践を説く本書は、誰もが表面的には大切だと思いながら、そのつかみどころのなさゆえに直視せずに避けて通ってきた経営の本質部分に正面から手を突っ込み、えぐり出し、手に取るように見せてくれる。本書の洞察は決して古くなることがない。文字通り不朽の名著である。
―― 楠木建氏(一橋大学大学院教授、『ストーリーとしての競争戦略』著者)
<構成>
日本語版訳者まえがき
改訂版によせて
第I部いかに私たち自身の行動が私たちの現実を生み出すか……そして私たちはいかにそれを変えられるか
第1章「われに支点を与えよ。さらば片手で世界を動かさん」
第2章あなたの組織は学習障害を抱えていないか?
第3章システムの呪縛か、私たち自身の考え方の呪縛か?
第II部システム思考――「学習する組織」の要
第4章システム思考の法則
第5章意識の変容
第6章「自然」の型―出来事を制御する型を特定する
第7章自己限定的な成長か、自律的な成長か
第III部核となるディシプリン――「学習する組織」の構築
第8章自己マスタリー
第9章メンタル・モデル
第10章共有ビジョン
第11章チーム学習
第IV部実践からの振り返り
第12章基盤
第13章推進力
第14章戦略
第15章リーダーの新しい仕事
第16章システム市民
第17章「学習する組織」の最前線
第V部 結び
第18章分かたれることのない全体
- ISBN-104862761011
- ISBN-13978-4862761019
- 版第1版第10刷
- 出版社英治出版
- 発売日2011/6/22
- 言語日本語
- 寸法21.6 x 15.4 x 3 cm
- 本の長さ584ページ
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世界100万部突破! 人とチームの「学習能力」の根源を探りマネジメントの新常識を打ち立てた名著、待望の増補改訂・完訳版。
自律的かつ柔軟に進化しつづける「学習する組織」のコンセプトと構築法を説いた本書は、世界100万部を超えるベストセラーとなり、90年代のビジネス界に一大ムーブメントを巻き起こした。著者ピーター・センゲの深い人間洞察と豊富なケーススタディに裏打ちされた本書を通じて、管理ではなく学習を、正解への固執ではなく好奇心を、恐怖ではなく愛を基盤とする、新たな「マネジメント」のあり方が見えてくる。
ピーター・M・センゲ Peter M. Senge
マサチューセッツ工科大学(MIT)経営大学院上級講師、組織学習協会(SoL)創設者。MIT スローンビジネススクールの博士課程を修了、同校教授を経て現職。旧来の階層的なマネジメント・パラダイムの限界を指摘し、自律的で柔軟に変化しつづける「学習する組織」の理論を提唱。20 世紀のビジネス戦略に最も大きな影響を与えた1人と評される。その活動は理論構築のみにとどまらず、ビジネス・教育・医療・政府の世界中のリーダーたちとさまざまな分野で協働し、学習コミュニティづくりを通じて組織・社会の課題解決に取り組んでいる。
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商品の説明
出版社からのコメント
(以下、日本語版まえがきから引用)
今ほど「学習する組織」が強く求められる時代はないであろう。学習する組織とは、目的を達成する能力を効果的に伸ばし続ける組織であり、その目的は皆が望む未来の創造である。学習する組織には唯一完全の姿があるわけではない。むしろ、変化の激しい環境下で、さまざまな衝撃に耐え、復元するしなやかさをもつとともに、環境変化に適応し、学習し、自らをデザインして進化し続ける組織である。
2008年の金融危機、その後顕在化した多くの国家の財政危機、資源問題や食料問題、気候変動などでグローバル経済が揺れ動く中、2011年3月に日本を襲った大震災と津波は、被災地だけでなく、国内外の広範な地域で生産活動や生活に多大な影響を与えている。私たちは、網の目のように紡がれたつながりの中で経済活動を行い、社会を構成し、日々暮らしていることを平時には忘れがちだ。(中略)
そのような複雑で変化の激しい時代には、多様な関係者が真の対話を重ね、複雑な現実を見つめ未来のビジョンを共有することで、自ら創造し、再生し続ける組織が必要だ。学習する組織はまさに21世紀に求められる組織像であり、ピーター・センゲ氏(英語での発音は、「センギ」のほうが近い)の先駆的な仕事は、そうした未来の組織課題や社会課題に対応するための新しい組織像を、20年以上前から示していたのである。
著者について
ピーター・M・センゲ Peter M. Senge
マサチューセッツ工科大学(MIT)経営大学院上級講師、組織学習協会(SoL)創設者。MIT スローンビジネススクールの博士課程を修了、同校教授を経て現職。旧来の階層的なマネジメント・パラダイムの限界を指摘し、自律的で柔軟に変化しつづける「学習する組織」の理論を提唱。20 世紀のビジネス戦略に最も大きな影響を与えた1人と評される。その活動は理論構築のみにとどまらず、ビジネス・教育・医療・政府の世界中のリーダーたちとさまざまな分野で協働し、学習コミュニティづくりを通じて組織・社会の課題解決に取り組んでいる。
[訳者]
枝廣 淳子 Junko Edahiro
㈲チェンジ・エージェント会長。東京大学大学院教育心理学専攻修士課程修了。心理学を活かし、「自分や人を変える」技術を構築。講演、研修、執筆、テレビ出演などのほか、企業の変革に向けて企業の社会的責任(CSR)などのテーマで企業のコンサルティングを実施している。デニス・メドウズ氏をはじめとする世界のシステム思考家とのネットワークを築き、システム・ダイナミクスを用いたデニス・メドウズ著『成長の限界 人類の選択』(ダイヤモンド社)、ジョン・D・スターマン著『システム思考』(東洋経済新報社)を翻訳、またシステム思考の入門書『なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか』(東洋経済新報社)、『入門! システム思考』(講談社)を共同執筆。NGO ジャパン・フォー・サステナビリティの共同設立者兼代表や東京大学客員研究員としての活動等を通じ、福田・麻生内閣「地球温暖化に関する懇談会」などのメンバーを務め、日本の低炭素社会ビジョン策定やコミュニケーション戦略に関わっている。
小田 理一郎 Riichiro Oda
㈲チェンジ・エージェント代表取締役社長兼CEO。オレゴン大学経営学修士(MBA)修了。多国籍企業経営を専攻し、米国企業で10 年間、製品責任者・経営企画室長として、営業、生産、サプライ・チェーン、開発の業務変革・組織変革に取り組む。2002 年より独立して企業の社会的使命の追求と非営利組織マネジメントの強化のためのコンサルティング活動を展開。MIT、ウースター工科大学などでシステム思考を学び、システム思考によるプロセス・ファシリテーション、研修、執筆を行う。SoL ジャパン事務局代表などを務め、日本でシステム思考やダイアログ、U 理論などの普及に務める。共著に『なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか』『もっと使いこなす! 「システム思考」教本』(以上、東洋経済新報社)『企業のためのやさしくわかる生物多様性』(技術評論社)、共訳にジョン・D・スターマン著『システム思考』(東洋経済新報社)。
中小路 佳代子 Kayoko Nakakoji
㈲チェンジ・エージェント講師。津田塾大学学芸学部英文学科修了。システム思考の第一人者、デニス・メドウズ氏より直接、システム思考インストラクター養成教育を受け、その後、日本でのシステム思考セミナー講師として活動中。経済・環境分野の翻訳を多く手がけ、主な翻訳書はデヴィッド・スズキ著『グッド・ニュース』(ナチュラル・スピリット)、リーアン・アイスラー著『ゼロから考える経済学』(英治出版)、エリック・シュローサー他著『フード・インク』(武田ランダムハウスジャパン)など。
登録情報
- 出版社 : 英治出版; 第1版第10刷 (2011/6/22)
- 発売日 : 2011/6/22
- 言語 : 日本語
- 単行本 : 584ページ
- ISBN-10 : 4862761011
- ISBN-13 : 978-4862761019
- 寸法 : 21.6 x 15.4 x 3 cm
- Amazon 売れ筋ランキング: - 5,696位本 (本の売れ筋ランキングを見る)
- - 816位投資・金融・会社経営 (本)
- カスタマーレビュー:
著者について
環境ジャーナリスト、翻訳家。
幸せ経済社会研究所所長、有限会社イーズ代表、有限会社チェンジ・エージェント会長
大学院大学至善館教授
幸せ経済社会研究所
https://www.ishes.org/
イーズ未来共創フォーラム
https://www.es-inc.jp/
東京大学大学院教育心理学専攻修士課程修了。
『不都合な真実』(アル・ゴア氏著)の翻訳をはじめ、環境・エネルギー問題に関する講演、執筆、企業のCSRコンサルティングや異業種勉強会等の活動を通じて、地球環境の現状や国内外の動きを発信。持続可能な未来に向けて新しい経済や社会のあり方、幸福度、レジリエンス(しなやかな強さ)を高めるための考え方や事例を研究。「伝えること」で変化を創り、「つながり」と「対話」でしなやかに強く、幸せな未来の共創をめざす。
心理学をもとにしたビジョンづくりやセルフマネジメント術でひとり一人の自己実現をお手伝いするとともに、システム思考やシナリオプランニングを生かした合意形成に向けての場づくり・ファシリテーターを、企業や自治体で数多く務める。教育機関で次世代の育成に力を注ぐとともに、島根県隠岐諸島の海士町や熊本県の水増(みずまさり)集落、北海道の下川町等、意志ある未来を描く地方創生と地元経済を創りなおすプロジェクトにアドバイザーとしてかかわっている。
主な著訳書に、
『「エコ」を超えて-幸せな未来のつくり方』(海象社)
『地球のためにわたしができること』(大和書房)
『不都合な真実』(武田ランダムハウスジャパン)
『地球のなおし方』(ダイヤモンド社)、
『レジリエンスとは何か-何があっても折れないこころ、暮らし、地域、社会をつくる』(東洋経済新報社)
『学習する組織』(訳・英治出版)
『世界はシステムで動く』(訳・英治出版)
『大転換-新しいエネルギー経済のかたち』(訳・岩波書店)
『「定常経済」は可能だ!』(岩波書店)
『不都合な真実 2』(訳・実業之日本社)
『地元経済を創りなおす』(岩波新書)
『アニマルウェルフェアとは何かー倫理的消費と食の安全』 他多数。
著者の本をもっと発見したり、よく似た著者を見つけたり、著者のブログを読んだりしましょう
米国オレゴン大学経営大学院MBA(国際ビジネス専攻)。
サステナビリティを志向する変化の担い手であり、日本において「システム思考」、「学習する組織」など変化のための方法論の普及・実践の推進に務める。外資系企業でマネジメント職および環境NGO運営を経験して後、2005年にチェンジ・エージェント社を設立。サステナビリティ、社会課題解決分野における能力開発とプロセスデザインに関連するサービスを提供する。セクターを超えた共通価値創造および個人・組織・組織間レベルでの能力開発に焦点をあてる。システム思考及び学習する組織のワークショップを2,000回以上実施し、企業、自治体、JICA、国際機関、NGOの30,000人以上の能力開発に携わる。直近10年間では、途上国を中心とした女性サステナビリティ・リーダー向け能力開発プログラムの責任者として、30カ国44人の育成に携わっている。
アカデミックでは、大学院大学 至善館社会人向けMBAプログラム特任教授のほか、これまでに東京工業大学大学院でのキャリアアップMOTプログラム、東京大学、関西大学、東北大学などで非常勤講師を務めている。
(有)チェンジ・エージェント代表取締役 http://change-agent.jp
(有)イーズ取締役 http://es-inc.jp
SoL ジャパン(組織学習協会日本コミュニティ)理事長 http://soljapan.org
スウェーデン非営利組織Global Associations of SoL Communities 理事(会計)
米国非営利組織International Network of Resource Information Centers 理事(会計)
大学院大学 至善館 MBAプログラム 特任教授
東京工業大学大学院キャリアアップMOT 非常勤講師
▼チェンジ・エージェント社のメールマガジン、SNS
人と組織の「変容」を支援する、システム思考、学習する組織、社会変革に関する情報発信を行っている。
メールマガジン:https://www.change-agent.jp/about/mailmagazine.html
Facebook:http://www.facebook.com/ChangeAgentInc.Japan
Twitter:https://twitter.com/#!/ChangeAgent_jp
Threads:https://www.threads.net/@change_agent_jp
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トップレビュー
上位レビュー、対象国: 日本
レビューのフィルタリング中に問題が発生しました。後でもう一度試してください。
特に教育事務所、大学、学校社会の上層部は、読まないと遅れている。
ただし翻訳が直訳的です。インテグレーションを大事にしているのに、全体として統合されたほんやくになっていないことが残念です。
システム思考は身に付けてみたいと思っている考え方。
身に付けたいと思う説明が多々散りばめられているが、もう少し自力が積み上がったら更にスムーズに腹落ちしたと思うものの、難しかったというのが先ずは感じた印象。
もう少しタイミングをずらす等して再度読み直すともう1段階理解が深まりそう。
通底しているのは、安易なハウツーを退け、原則を理解し、人間を大切にし、個々のシチュエーションに合ったやり方を見つけることである。以下に名言(著者以外の発言を含む)を挙げる。
"ほかの組織をまねることで偉大な組織がつくりあげられたことなどないだろう" (p.48)
"人は変化に抵抗するのではない。変化させられることに抵抗するのだ" (p.281)
"多くの経営者が直面する最も厳しい教訓は、結局のところ、他者を参画、あるいはコミットさせるために自分ができることは一切ないということだ。(中略) 無理強いしようとしても、せいぜい追従を助長するぐらいだろう" (p.385)
"ディスカッションでは決定が下される。ダイアログでは複雑な問題が探求される (中略) ディスカッションは初めから行動に焦点を絞っていることが多いのに対し、ダイアログでは副産物として新しい行動が生まれる"(p.427)
"マネジメントにおいては、混沌とした状況が横行することを恐れるがゆえにつねに秩序を課そうとするが、自然界では、秩序は混沌と見える状況から絶えず生まれる"(p.484)
もし何らかの集団の変革に関わるのであれば、本書を読むことでその困難さと希望を同時に覚え、人間を相手にする活動の奥深さを再確認するだろう。何年か毎に読み返すことになると感じる。
・本質的な問題から目を逸らして、その場凌ぎの短期的・局所的な対処をしても、長期的にはかえって状況は悪くなる。そして本質的な問題に対処しても結果が出る前にタイムラグがあるので、その対処が正しかったことは通常認識されにくい。
・また、本質的な問題が起こっている状況は構造化されているので、既存システム側からの反抗は必然的に起こる。
・システムは組織の外にも関係するので、組織外の関係者も含めたダイアローグと変化への共感が必要になる。
気になる点もあって、原著初版が1990年出版ということもあり、日本の製造業企業(特にトヨタ)を賛美して当時のアメリカ企業の欠点を指摘する話が続くのだが、日本企業が「改善する組織」ではあっても、本当に「学習する組織」だったかどうかについては、今の時代から振り返れば、もう少し控えめな評価で良かったのかもしれない。(今でもトヨタは頑張ってはいるんだが。)
なお、「学習する組織」を実践する難しさは今も昔も変わらない。それは組織メンバーの20%が個人としても組織の成員としても変革を実践してくれる必要があるためだが、頭が固くて声が大きい人はどこの組織階層にも一定割合混じっているもので、システム思考を知ってるはずなのに頭が固くて声が大きい人に出くわしたことも私はある(笑)。個人変革が起きないと組織変革が起きないという指摘は首肯できるが、それは本当に難しいんだよな。その難しさにも関わらず、それでもその指針を提示しようとしてくれている点が、本書の名著たる所以なのだと思う。
特に後半の事例は中身が薄く冗長な上に直訳調のため読み難い感じを受けました。