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若松義人

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トヨタの社員は机で仕事をしない (PHP新書 526) 新書 – 2008/5/16

若松義人 (著)

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会社の中には「お役所仕事」がたくさんある。工場などの直接部門が、一円一銭のコスト削減を毎日続けている一方で、間接部門のデスクワークはあまりに非効率で、改善のスピードも遅い。
ムダな会議や書類作業の多さ、部門の連携の悪さ、経営資源の浪費……。トヨタ式はそんなホワイトカラーの悪弊をどう変えるのか?
ムリ、ムラ、ムダが現場以上に多い間接部門の「改善」方法を、会社の全体最適の観点から、具体例をあげて示す。
「知識の人」から「実行の人」へ。意識が変われば仕事のやり方は格段に変わる。
◎個別のムダより「全体のムラ」から改善する
◎机上の論理が壊れるとき
◎なぜトヨタは決定が遅いのに仕事が早いのか?
◎アウトソーシングのムダ
◎現場には簡潔な答えがある
◎秘密主義は自分をダメにする
◎権限は持っても使うな
◎仕事における「泥くささ」の復権
◎部下に「考える力」をつける法
◎一人で悩むな、百人で悩め etc.

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本の長さ

208ページ
言語

日本語
出版社

PHP研究所
発売日

2008/5/16
ISBN-10

456970087X
ISBN-13

978-4569700878
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登録情報

出版社 ‏ : ‎ PHP研究所 (2008/5/16)
発売日 ‏ : ‎ 2008/5/16
言語 ‏ : ‎ 日本語
新書 ‏ : ‎ 208ページ
ISBN-10 ‏ : ‎ 456970087X
ISBN-13 ‏ : ‎ 978-4569700878

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育生

タイトル通りの内容です

2013年11月24日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

仕事は机に座ったときだけではなく、現場で常に考えることが大事と分かりました。
良かったです。

2014年10月19日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

改善は、お客様の為に。　間接部門（ホワイトカラー）という、今まであまり改善の対象として、フォーカスされてこなかったが、自分達のお客様は誰か？　お客様の為に必要なことは？　という視点を持つと、改善点が見えてくる。

お金を稼いでくるのは、現場＆営業であることを考えれば、必然的にすべきことは明白。　現場が仕事しい様に、調整すること、バックアップすること。

現場が偉いとか、営業が偉いとか、管理部門が偉いとかじゃなく、全部署が相見互いで支え合い、会社を盛り上げるべきであり、変に、偉ぶることもなく、謙る必要もなし。

サラリーマンであっても、一商人（自分株式会社の社長）と考えると、お客様の為に何が出来るか、何をするべきかという知恵も出るし、仕事も今以上に楽しめるはず。

役に立った

JBHHLW

トヨタの社員は机の代わりに画板を首から下げて現場で仕事しているのか？

2018年10月20日に日本でレビュー済み

そんなことはありません。
デスク（オフィス）ではなく現場に足を運び、現場の意見を大事にしろという事です。
間接部門（管理部門）は自分の仕事をなくすために仕事する。
改善とはそれくらいの気概でやらなくてはいけないんですね。
トヨタはトヨタだけではなく下請けをも協力企業と呼んで改善の対象としていることに驚きました。
そこがトヨタの強さなのですね。
何となく手に取った本なのですが、何となく読み終わりました。
トヨタのカイゼンについてはいくらでも本があります。
凡百の中の一冊で、知らない人にはいいかもしれませんが、ある程度知っている人でしたら、食い足りないと思います。
PHP選書ですので、ちょっとダサくて、ドンくさい感じがします。
各章の終わりにあるサマリーが間抜けで、笑ってしましました。
別に悪い本ではありません。
悪しからず。

2011年8月28日に日本でレビュー済み

　トヨタの社員は机で仕事をしない。
　では、どこで仕事をするのか。
　それは、「現場」である。
　
　日本企業がグローバルで優勢を築けたのは、サービス残業によるチート的なことをしてきたからであり、グローバルルールに則って見ると、日本企業の生産性は低いと言われる。
　これからの時代に、間接部門の業務効率化は必須である。

　生産効率を劇的に変革した「トヨタ式」のカイゼンを間接部門に応用することで、非能率的なデスクワークを改善するとともに、得てして壁ができてしまいがちな間接部門と直接部門の関係も改善しようというのが、本書の狙いである。

　具体的な改善の方策としては、「星取表」により人員のスキルを「見える化」することで多能工化を目指す、平準化による「ムラ」の解消、優秀な人から抜く、毎日現場に足を運ぶ、バッドニュース・ファースト、支持するだけでなくやってみせる、できるまで教える、成果でなく知恵を求める、PDCAにThinkを加える、などなど。
　
　しかし、この本で多く語られているのは、具体的な話しよりも「意識」に関するものが多かった。

　例えば、「原価知識と原価意識は違う」という大野耐一の言葉がある。
　間接部門は数値化できるアウトプットを生み出さないことが多いので、コスト意識も希薄になりがちである。
　しかし例えば、自分の年収から時給を換算してみると、会議の価値が値段で分かる。それだけ価値のある会議をしているだろうか。
　「原価知識」にこだわると、「原価意識」が薄れる。
　知識よりも意識を大事にして心から動かないと、ビジネスは動かない。

　また、「過去の実績を踏まえて将来を予測する」のではなく、「過去より現在と将来から目標を立てる」という考え方。
　大野耐一は、過去の実績をそのまま将来のベースとした計算を一喝し、そんな暇があれば現場を見てこいと言った。
　トヨタは40年以上も前からGMをベンチマークし、GMの原価を「基準原価」として追いつこうとした。
　いずれも、過去や今この瞬間に囚われずに、見ていたのが未来だったからこその発想である。
　将来を見据えた目標を立て、何のための仕事かをはっきりさせ、目標達成の上でどう役に立つ仕事なのかを意識していくことで、資料作成というデスクワークも、付加価値を生む「正味作業」に変わっていく。

　究極的には、自分の仕事がなくなるまで改善するのがホワイトカラーの真の「仕事」である。
　今、ホワイトカラーの存在意義が問われている。

　全体的にトヨタ礼賛色が強いので、トヨタ嫌いな方にはオススメしませんが、事務間接部門で働く人なら、読んで損はない一冊です。

役に立った

nori@amazon

間接部門での「改善」をテーマにしていますから、どんな分野にも役立ちます。

2008年5月30日に日本でレビュー済み

トヨタ式ホワイトカラーの改善方法を著者が体現した例を多くちりばめながら、
示している本です。

これがトヨタ式改善の本質部分であると感服させられました。

数あるビジネス書に置いても、現場部門での最適化やどうあるべきかを提起している物が多い中、
間接部門にも現場以上にムリ、ムラ、ムダが多いとして、これまでどう変えていったかを
具体例として紹介してくれます。

特に直接費のような目に見える部分は改善しやすいし、手がつけやすく、
間接費のような目に見えない、費用対効果がわかりづらい部分に関しては、
なるべく考えない、つまり手を付けていなかったと思いますので、経営者や現場に
出ている人だけではなく、バックオフィスで働いている方にも見てもらいたい本で
あると思います。

また、トヨタのような製造業だけではなく、サービス業などあらゆる分野に
応用できます。
（実際にトヨタ式改善は病院等にも応用されていますから）

『トヨタ式「改善」の進め方―最強の現場をつくり上げる!』と
若干かぶっている部分はありますが、新書ですし、読んでみる価値はあると思います。

1章「低効率」デスクワークの改革―個別のムダより「全体のムラ」から改善する
2章慢性「人手不足感」の解消―「やったら」と「やめたら」の発想バランスをとる
3章書類と情報「過剰」の改善―「必要なら」でなく「毎日」現場に足を運ぶ
4章ラインとスタッフ「密接力」の強化―知識より「意識」で組織をまとめていく
5章「気づく力」「考える力」の急伸―「課題なき報告」「フォローなき解決」を認めない
6章「全体最適」意識の定着―「上司のため」「会社のため」を根絶せよ

8人のお客様がこれが役に立ったと考えています

役に立った

たつた

さらっと読めた

2013年8月23日に日本でレビュー済み

トヨタの改善の考え方がわかりました。
そんなに新しい発見はありませんでしたが、基本的な考え方がよく分かりました。
参考にはなる本ですが、もっと内容を濃く知りたかったです。

2008年9月7日に日本でレビュー済み

本書のキャッチコピーは、『「超」デスクワークのすすめ』でした。ホワイトカラーの生産性をトヨタ式によって高める事ができるものとして期待し購入したのですが、思った内容ではありませんでした。
これまでに著者が書いてきた著書をたくさん読んできましたが、本書はその半分程度が今までの著書に記されている事と同じ様に感じました。
そして、期待したホワイトカラーへの言及は、これまでのトヨタ生産方式に基づくブルーカラーへのノウハウ提言とほとんど変わっていません。トヨタ式による生産現場のノウハウで間接部門に活かせる部分をエッセンス的に知る事ができます。
【内容紹介】
・アウトソーシングのムダ
・現場には簡潔な答えがある
・秘密主義は自分をダメにする

3人のお客様がこれが役に立ったと考えています

役に立った

ｍｆｈｔｙ

間接部門の現場主義のすすめ

2009年10月26日に日本でレビュー済み

　「トヨタの社員は机で仕事をしない」というタイトルである。「社員」は主に間接部門（人事や業務改善指導部門）をあらわし、「机で仕事をしない」は「現場主義」をあらわす。
　つまり、「間接部門は、利益を生み出している工場部門のサポーターである」「工場部門を顧客に見立て、どれだけ間接部門が役にたっているか考えてみる必要がある」「間接部門が机に座ったままで、現場に毎日顔を出さないようではダメ」などのことが書かれている。

　ともすれば、間接部門は「自分たちは現場を指導する部門。現場よりエライ」と思ってしまうもの。その意味で、間接部門の人が読めば反省する部分が多いと思う。
　しかし、その反面、その「気付き」の部分を除けば、そうすごいことが書かれているわけでもない。

　しっかりきちんと書かれている本なので一読には値するが、ぜひ読むべき本というわけでもないと思います。

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トヨタの社員は机で仕事をしない (PHP新書 526) 新書 – 2008/5/16

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